Operative (taktische) Wettbewerbsanalysen in der industriellen Praxis

Publiziert am 15. Mai 2012 von Winfried Kempfle

Operative Wettbewerbsanalysen dienen dazu, verschiedene geschäftliche Funktionen im  täglichen Geschäft zu unterstützen, indem aktuelle und relevante Informationen insbesondere über Wettbewerbsprodukte bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden.

Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Kenntnis über Wettbewerbsvorteile. Obwohl normalerweise Produktvorteile im Vordergrund stehen, können von Fall zu Fall aber auch firmenbezogene Vorteile (zum Beispiel Finanzkraft, Serviceorganisation, flächendeckende Präsenz, Managementfähigkeiten, Schlüsselpersonen, etc.) eine Rolle spielen, die als Marketing- und Vertriebsargumente Verwendung finden können.

Die operative Wettbewerbsanalyse wird deshalb gelegentlich auch als taktische Wettbewerbsanalyse bezeichnet, mit der in erster Linie diese Aufgaben unterstützt werden:

  • Marketing: Generierung von Marketing-Kampagnen, mit denen zum Beispiel gezielt Kunden gewonnen oder Konkurrenten verdrängt werden sollen. Dies geschieht etwa durch Ausarbeitung und Verwenndung von geeigneten Differenzierungs- oder Alleinstellungsmerkmalen.
  • Vertrieb: Quasi alle wichtigen Aufgaben im Vermarktungsprozess wie Kundenakquisition, Pre-Sales, Bid Support benötigen Informationen über Wettbewerbsprodukte und des Weiteren auch vergleichende Gegenüberstellungen zu den Eigenschaften, Funktionen etc. der eigenen Produkte.
  • Produktmanagement: Auch für Produktplanung und -entwicklung sind solche Produktvergleiche enorm wichtig, um etwa funktionale oder Qualitätsnachteile erkennen oder zukünftig zu realisierende Wettbewerbsvorteile identifizieren zu können.

Folgende Methoden und Tools sollten bei der operativen Wettbewerbsanalyse standardmäßig als Minimum eingesetzt werden:

  • Produktvergleiche (auch als sog. Quick Reference Guides bezeichnet)
    Detaillierter funktionaler und Performance-Vergleich aller wesentlichen Produkte einer bestimmten Kategorie (d.h. eines Marktsegments) auf Basis qualitativer und quantitativer Kriterien.
  • Produktvorteile (gelegentlich auch als Battlecard bezeichnet)
    Gegenüberstellung der Produktmerkmale nur immer eines Wettbewerbs-Produkts in einem 1 : 1-Vergleich mit dem betreffenden eigenen Angebot im jeweiligen Marktsegment; zusätzlich werden hier Empfehlungen gegeben für die Positionierung des eigenen Produkts am Markt, für bevorzugt zu verwendende Verkaufsargumente und für etwaige Reaktionen auf das Vermarktungsverhalten des Wettbewerbers.
  • Positionierungspapiere
    Informations- und Argumentationspapier bei wesentlichen Neuigkeiten aus dem Wettbewerbsumfeld, z.B. wenn Konkurrenten neue Produkte ankündigen bzw. in den Markt einführen. Neben Stellungnahmen zu den Konkurrenzaktivitäten enthält das Papier Analysen und Bewertungen, incl. Auswirkungen auf den Markt, Argumente für Kunden, Gegenpositionierung und Empfehlungen für den Vertriebsprozess.
  • Attacken gegen Wettbewerber
    Spezielle Vertriebsargumente für die Kundenansprache unter besonderer Verwendung von (tatsächlichen oder vermeintlichen) Stärken & Schwächen. Diese fokussierte taktische Argumentation wird verwendet, um gezielt Marktanteile auszubauen sowie Kunden zu gewinnen bzw. von Konkurrenten abzuwerben; eigene Stärken sollen hierbei hervorgehoben, eigene Schwächen und Stärken der Konkurrenz abgeschwächt werden.

Damit die operative Wettbewerbsanalyse ihren Zweck erfüllen kann, ist eine systematische und zielgerichtete Informationsbereitstellung zwingend erforderlich. In diesen Prozess können außer den genannten Unternehmensfunktionen auch Partnerfirmen (z.B. Vertriebspartner, Händler, Distributoren usw.) einbezogen werden.
Folgende Möglichkeiten bieten sich an und haben sich bewährt:

  • Wohlstrukturiertes Intranet- bzw. Extranet-Portal für die Ablage aller Wettbewerbsinformationen, Analyseergebnisse und Konkurrenzdokumente
  • Push-Services wie z.B. monatlicher Newsletter, wöchentliche Zusammenfassung der wichtigsten Meldungen, RSS-Feeder, E-Mail Verteilerlisten
  • Direkte Kommunikation beispielsweise in Kundenprojektteams, Trainings und (Vertriebs-)Roadshows
  • Bildung einer Competitive Intelligence (CI-)Community aus Mitarbeitern, die entweder mit Wettbewerbsanalyse-Aufgaben betraut sind oder über gute Konkurrenzinformationen verfügen (Insiderwissen) oder Bedarf an Wettbewerbsanalysen haben. Die Mitglieder sollten sich regelmäßig treffen und sich eventuell darüber hinaus auch über ein entsprechendes Forum austauschen.
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Strategische Wettbewerbsanalysen im Unternehmen einführen – ein praktisches Stufenkonzept

Publiziert am 4. April 2012 von Winfried Kempfle

Im Bereich der strategischen Wettbewerbsanalyse gibt es eine Reihe von bewährten Methoden und Tools. Unternehmen, die diese Form der Wettbewerbsanalyse noch nicht institutionalisert haben und über keine etablierten Prozesse oder (Standard-)Verfahren verfügen, empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen bei der Einführung (die ersten zwei Schritte sind jeweils im Detail in eigenen Artikeln dieses Blogs erläutert, die Sie durch Klicken auf den Link aufrufen können; ein Artikel zum dritten Schritt erscheint in Kürze, hier erfolgt ein Verweis auf zugehörige Präsentationen auf meiner Website):

1. Schritt: Strategischer Wettbewerbsvergleich.

Dazu müssen zuerst die Konkurrenten festgelegt werden, die genauer untersucht werden sollen, sowie eine Reihe von Analyse- bzw. Vergleichskriterien. Beides ist für eine funktionierende, effektive Wettbewerbsanalyse ohnehin unabdingbar.
Die Analyse lässt sich recht schnell durchführen, da der Vergleich zunächst lediglich auf Basis qualitativer Merkmale und die Bewertung nur auf einer einfachen Skala (beispielsweise von “sehr stark” über “stark”, “neutral” und “schwach” bis “sehr schwach”) oder auch nur relativ zueinander (also etwa “besser als” bzw. “schlechter als”) erfolgt.

2. Schritt: Industrieanalyse.

Hierzu können die im ersten Schritt bestimmten Wettbewerber nach allen definierten Kriterien bewertet werden, beispielsweise auf einer Skala von 1 bis 10. Werden die Kriterien außerdem entsprechend ihrer Bedeutung für das eigene Geschäft bzw. die eigene Wettbewerbsstrategie gewichtet werden, so erhält man für jeden Konkurrenten (und natürlich auch für die eigene Firma) einen gewichteten Durchschnittswert, der als Ausdruck der jeweiligen Wettbewerbsstärke verwendet und in einer Portfoliomatrix abgetragen werden kann. Es empfiehlt sich, zunächst mit einigen wenigen Konkurrenten und Kriterien anzufangen und im Laufe der Zeit beides zu erweitern. Die grafische Darstellung gibt dann einen sehr guten Überblick über die Konkurrenzsituation am Markt.

3. Schritt: Performance- und Marktanteilsvergleich: Hier kommen mit Umsatz, Ergebnis, Wachstum, Marktanteilen etc. erstmals konkrete quantitative Zahlen ins Spiel, die aus Geschäftsberichten, Marktstudien oder ähnlichem ermittelt werden können. Bei Konzentration auf 3 bis 5 Wettbewerber und zunächst nur Umsatz und Marktanteile ist der Aufwand aber noch überschaubar, wichtig sind vor allem gute Datenquellen.

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Strategische versus operative (taktische) Wettbewerbsanalysen

Publiziert am 29. März 2012 von Winfried Kempfle

In der unternehmerischen Praxis können Wettbewerbsanalysen zu ganz unterschiedlichen Zwecken eingesetzt werden. Je nach Zielrichtung unterscheidet man zwei Arten:

  1. Strategische Wettbewerbsanalysen, die vor allem Inputs für Strategieentscheidungen und die strategische Planung liefern sollen
  2. Operative Wettbewerbsanalysen, die das laufende Geschäft und hier in erster Linie Produktmanagement sowie Vertriebs- und Marketingfunktionen unterstützen sollen.

Bei der strategischen Wettbewerbsanalyse stehen eher ganzheitliche Betrachtungen im Vordergrund, beispielsweise

  • die Marktkonstellation insgesamt (z.B. Wettbewerberlandschaft, Marktpositionen, Firmenvergleiche) und
  • die Konkurrenzfirmen in all ihren Facetten (z.B. Strategien, Portfolios, Finanzkennzahlen, Marktanteile, Stärken/Schwächen)

Dem gegenüber dient die operative Wettbewerbsanalyse der Identifikation von Wettbewerbsvorteilen für den Vermarktungsprozess (z.B. Differenzierungs- oder Alleinstellungsmerkmale im Rahmen von Marketing-Kampagnen). Aus diesem Grund wird der operative Teil auch als taktische Wettbewerbsanalyse bezeichnet.

Bei den Wettbewerbsvorteilen kann es sich sowohl

  • um bereits existierende handeln, die im Sinne von Marketing- und Vertriebsargumenten verwendet werden können, oder
  • um zukünftig zu realisierende, die Input für das Produktmanagement darstellen, also bei der Produktplanung und -entwicklung berücksichtigt werden sollen.

Die nachfolgende Übersicht zeigt anhand einiger wesentlicher Merkmale, wie sich die beiden Wettbewerbsanalyse-Verfahren unterscheiden:

Strategische versus operative Wettbewerbsanalysen

Strategische versus operative Wettbewerbsanalysen

Auch wenn bezüglich Zielgruppen und Ergebnisse entscheidende Unterschiede zwischen strategischer und operativer Wettbewerbsanalyse bestehen, so kann es doch lohnend sein, zur Gewinnung der benötigten Informationen eine Reihe von Datenquellen einzurichten, die für beide Zwecke gemeinsamen genutzt werden.

Auch ist es empfehlenswert, die Verantwortung für beide Verfahren in die Hand eines qualifizierten (Wettbewerbsanalysten-)Teams zu geben, das die Konkurrenzdaten zielgruppenorientiert erhebt und aufbereitet, ein Verfahren für die Datenhaltung implementiert, den Datenpool verwaltet und letztlich als Drehscheibe und Inputlieferant sowohl für Strategieprozesse bzw. -projekte als auch für Produktplanung, Marketing- und Vertriebsstellen fungiert.

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Alternativen zur eigenen Website – effektive Webpräsenz für wenig Aufwand

Publiziert am 21. März 2012 von Winfried Kempfle

Nicht jedes Unternehmen, vor allem Selbständige, Freiberufler oder Existenzgründer, kann oder will sich eine eigene Website leisten. Das liegt weniger an den laufenden Kosten (Webhosting mit ausreichend Funktionalität ist schon für unter 100 Euro pro Jahr erhältlich), sondern am Aufwand, der für Website-Konzeption und -Realisierung sowie die permanente Pflege der Inhalte zu betreiben ist.

Allerdings gibt es Alternativen zur eigenen Website, die wenig Aufwand verursachen und mit denen dennoch ein Unternehmen effektiv im Internet präsentiert werden kann, wo also nicht nur eine Adresse mit Kontaktdaten hinterlegt, sondern Inhalte dargestellt werden können, die beispielsweise für Kundengewinnung und -bindung sowie für die Auftragsgenierierung von Bedeutung sind:

1. Einen Minimalansatz stellen Profile in Social Networks wie etwa auf XING, Facebook, LinkedIn oder Google+ dar, die kostenlos sind, allerdings auch nur so weit ausgestaltet werden können, wie es die Möglichkeiten des jeweiligen Anbieters erlauben. Der Aufwand für die Einrichtung der Profile ist in der Regel aber sehr überschaubar.

2. Fanpages oder Firmenseiten auf Facebook oder Google+ (ebenfalls kostenlos) bieten hier schon mehr Möglichkeiten, vor allem da sie auf die Bedürfnisse von Unternehmen ausgerichtet sind. Durch die Struktur der Seiten wird der User bei der Seitenerstellung geführt, wodurch sich der Aufwand in Grenzen hält, jedoch ist er dadurch auch an bestimmte Restriktionen gebunden.

3. Mit individuell gestaltbaren „Apps“ (immer noch kostenlos), die man als „Tab“ in die Fanpage einbinden kann, bietet zum Beispiel Facebook nun deutlich mehr Optionen für die Firmenpräsentation; so können nun auch Portfolioübersichten, Kontakt- und Bestellformulare, Landing Pages etc. implementiert werden, die zwar etwas mehr Aufwand verursachen, der jedoch immer noch deutlich geringer ist als bei einer Website. Außerdem existieren zahlreiche Tools, die die Erstellung der Tabs unterstützen, wie z.B. TabStyler, TabMaker oder Fanpage Designer.

4. Ein Blog ist die vielleicht effektivste Alternative. Für erforderlichen Webspace und (Basis-)Funktionalität fallen jetzt zwar geringe Kosten an, jedoch bietet eine Blog-Anwendung wie etwa WordPress eine enorme Menge an Optionen, unter anderem eine riesige Auswahl an sog. Templates oder Themes für die optische Gestaltung und eine Vielzahl an Funktionen, incl. sog. Widgets, Plugins etc., mit denen Mehrwert für Kunden und Interessenten generiert werden kann. Die Blog-Anwendung erleichtert Design und Erstellung der Seiten und ermöglicht eine schnelle Bereitstellung und Pflege der Inhalte. Wegen des WYSIWYG-Editors sind keinerlei Programmierkenntnisse erforderlich. Gleichzeitig lässt sich der Editor verwenden, um die Inhalte in HTML-Code umzuwandeln, der dann anderweitig verwendet werden kann, z.B. für die Generierung der oben genannten Facebook-Tabs.

Die genannten Alternativen bringen allesamt den Vorteil mit sich, jetzt auch Werbung im Internet für diese Seiten betreiben zu können, z.B. mit Google AdWords oder im Rahmen von Affiliate-Programmen. Und selbst Suchmaschinenoptimierung ist damit möglich, vor allem bei Blogs, in denen beispielsweise Seitentitel, Keywords, Überschriften, Bildtexte, Links und vieles mehr, was Suchmaschinen „interessiert“, definiert werden können. Und dass Google Profile auf Google+ findet, ist ohnehin klar…

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Strategieprojekte – Phasen und Meilensteine (Anwendung in der Strategieberatung)

Publiziert am 13. März 2012 von Winfried Kempfle

Die Strategieentwicklung im Rahmen von Strategieprojekten sollte einem klar strukturierten Prozess mit definierten Schritten (Phasen) und Ergebnissen (Meilensteinen) folgen. Ein effizienter Strategieprozess sollte auch die anzuwendenden Methoden und Strategieinstrumente (Tools) beschreiben.

Der Strategieprozess, den Winfried Kempfle Marketing Services in Strategieprojekten anwendet, erfüllt diese Bedingungen. Der Prozess gliedert sich in die nachfolgend dargestellten 5 Phasen mit ihren zugehörigen (Haupt-)Ergebnissen bzw. Meilensteinen:

Phasen und Meilensteine bei der Strategieentwicklung

Phasen und Meilensteine bei der Strategieentwicklung

Die genaue Vorgehensweise bei der Anwendung dieses Strategieprozesses in Kundenprojekten ist im Produktblatt “Strategieprojekte” beschrieben.

Während in den ersten 3 Phasen die in diesem Strategieblog erläuterten Methoden der Strategie-, Markt- und Wettbewerbsanalyse sowie zahlreiche Strategietools eingesetzt werden, die auf der Website von Winfried Kempfle Marketing Services detailliert beschrieben sind, leisten in Phase 4 und vor allem in der letzten Phase der Implementierung Methoden des Projektmanagements einen wertvollen Beitrag zur effizienten Umsetzung der Strategie. Verfahren des Strategischen Controllings dienen in dieser Phase der Messung des Erfolgs und unterstützen somit die Erreichung der gesetzten strategischen Ziele.

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Strategieprozesse in der industriellen Praxis

Publiziert am 9. März 2012 von Winfried Kempfle

Ein Strategieprozess besteht in der Regel aus folgenden 3 Kernelementen:

  1. Analyse:
    Ziel der Analyse ist die systematische Sammlung und Aufbereitung sowie die strukturierte Darstellung aller Informationen, die für strategische Entscheidungen erforderlich sind. Dabei wird sowohl das Unternehmen selbst in seinen verschiedensten Facetten unter die Lupe genommen, also seine Stärken und Schwächen beispielsweise in Bezug auf Prozesse, Mitarbeiter, Kompetenzen, Portfolio, Marktbearbeitung etc., als auch das Unternehmensumfeld, also Kunden, Märkte, Konkurrenz, relevante Gesetz und Vorschriften, Technologieen usw.
  2. Strategiebildung:
    Hier werden aus einer Vision oder einem Unternehmensleitbild zunächst eine als wünschenswert angesehene strategische Erfolgsposition definiert und entsprechende Markt- und Geschäftsfeldstrategien entwickelt. Im nächsten Schritt werden adäquate strategische Ziele auf Basis definierter Messgrößen gesetzt, eventuell auch bereits zugehörige operative Ziele abgeleitet.
  3. Umsetzung:
    In diesem Schritt werden konkrete Maßnahmen zur Realisierung der Strategien geplant, das heißt Aufgaben mitsamt Verantwortlichkeiten, beteiligten Stellen, Kapazitäten, Tools und Instrumenten, Terminen, Prioritäten, etc. festgelegt. Für eine erfolgreiche Strategieumsetzung haben sich besonders Methoden des Projektmanagements, vor allem Projektplanung und -organisation, aber auch Machbarkeitsprüfungen und Risikoanalysen bewährt.

In der Praxis können diese 3 Elemente unterschiedlich ausgeprägt sein. Je nach Anwendungsfall, Komplexität und Zielen können in bestimmten Strategieprojekten die einzelnen Schritte und Ergebnisse noch weiter detailliert und spezifiziert werden.

Einen konkreten Strategieprozess mit insgesamt 5 Phasen und Meilensteinen, so wie ihn auch Winfried Kempfle Marketing Services in Strategie- und Beratungsprojekten anwendet, werde ich in einem der folgenden Artikel dieses Blogs erläutern.

Die nachfolgende Kurzpräsentation beschreibt eine Reihe wichtiger Aspekte im Zusammenhang mit Strategieprozessen und Strategieprojekten:

Die Unterlage

  • zeigt Phasen und Meilensteine des Strategieprozesses
  • erklärt die Einflussfaktoren auf die Geschäftsstrategie
  • erläutert die Kernelemente der Strategieentwicklung
  • zeigt die wichtigsten Schritte bei der Strategieanalyse
  • informiert über die bedeutendsten Strategieinstrumente und Tools
  • beschreibt beispielhaft die Anwendung der SWOT-Analyse bei Strategieanalyse und Strategieplanung
  • erläutert exemplarisch die Rolle und Funktion der Balanced Scorecard bei Strategieentwicklung und Geschäftssteuerung

 

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RSS-Feed zum Blog

Publiziert am 5. März 2012 von Winfried Kempfle

Leser meines Strategieblogs “Strategieplanung – Instrumente des Strategischen Managements” können sich übrigens ganz einfach ständig auf dem aktuellen Stand halten, indem sie einen RSS-Feed abonnieren. Dadurch bekommt jeder Interessent eine Nachricht, wenn ein neuer Beitrag erschienen ist, oder er erhält eine komplette Übersicht über alle erschienenen Artkel.

Die Einrichtung erfolgt über den sogenannten “Artikel-Feed (RSS)” im persönlichen Bereich auf der rechten Seite des Blogs. Durch einen Klick auf diesen Link kommt man auf eine Seite, in der die letzten 10 publizierten Artikel aufgelistet sind. Im Kopfteil dieser Seite befindet sich ein Auswahlmenü, um den RSS-Feed zu abonnieren. Folgende Möglichkeiten empfehlen sich dabei in erster Linie:

  • Automatische Integration des RSS-Feed in Microsoft Outlook:
    Damit wird im E-Mail System ein eigener Ordner “RSS-Feeds” mit dem Unterordner “Strategieplanung – Instrumente des Strategischen Managements” angelegt. Immer dann, wenn ein neuer Artikel erscheint, wird dieser als E-Mail zugesandt und in dem Unterordner abgelegt.
  • Einbettung des RSS-Feed als (dynamisches) Lesezeichen im Browser:
    Damit wird im Browser ein neuer Favoriten-Ordner angelegt, in dem sich die Links zu den 10 zuletzt veröffentlichten Artikeln sowie zur Startseite des Blogs befinden.

Der Artikel-Feed des Blogs ist außerdem über zahlreiche RSS-Verzeichnisse zu erreichen, beispielsweise
rss-clever.de
RSS

RSS Nachrichten

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Methoden der Marktanalyse: (2) Strategische Marktsegmentierung

Publiziert am 28. Februar 2012 von Winfried Kempfle

Die strategische Marktsegmentierung ist für Unternehmen eine wesentliche Voraussetzung für die systematische Erschließung ihres relevanten Marktes. Die Bildung geeigneter Marktsegmente auf Basis definierter Kriterien, hinter denen vor allem fest umrissene Kundenbedürfnisse, Kundennutzenmerkmale und Kundeneigenschaften stehen, ermöglicht es Firmen, die Attraktivität bestimmter Zielmärkte zu evaluieren und die eigenen Aktivitäten gezielt darauf auszurichten. Dies gilt insbesondere für die Bestimmung des Portfolios und der Vermarktungsstrategien.

Die nachfolgende Präsentation zeigt das Konzept und ein Beispiel für eine strategische Marktsegmentierung.

Marktsegmentierung – Tools für das Strategische Management (Download)

Marktsegmentierung – Tools für das Strategische Management (Folienansicht)

Als grundlegende Segmentierung (auf der obersten Ebene) hat sich die Aufteilung des relevanten Marktes in Produkte und Services empfohlen.

Im nächsten Schritt erfolgt

  1. bei Produkten in der Regel eine Segmentierung vor allem nach Technologien und Funktions- und Leistungsklassen.
  2. bei Services eine Einteilung in Produktbezogene Services (z.B. Wartung, Installation), Professional Services (z.B. Beratung, Systemintegration, Customization) und Managed Services (z.B. Betreiberleistungen, Outsourcing)

Weitere Segmentierungskriterien bieten sich fallweise (d.h. alternativ oder zusätzlich zu den oben genannten) an, beispielsweise:

  • Innovationsgebiete (“alte” versus “neue” Technologien”  bzw. Anwendungsbereiche)
  • Branchen oder Industriesektoren
  • Kundensegmente (z.B. nach Kundengrößen wie etwa SoHo-Firmen, Kleinunternehmen, Mittelstandsfirmen, Großunternehmen, Konzerne)
  • Performancekategorien und Produktgrößenklassen
  • Vertriebskanäle
  • Regionen

Die strategische Marktsegmentierung ist Basis für weitere Marktanalysen, die in der strategischen Planung zur Anwendung kommen, vor allem für die

  • Ermittlung der Marktattraktivität
  • Erhebung und Darstellung von Marktprognosen
  • Marktanteilsanalysen

Vorgehen bei der strategischen Marktsegmentierung:

  • Definition von Segmentierungskriterien auf Basis von Kundenbedürfnissen und Kundennutzen
  • Ermittlung und Beschreibung der strategischen Marktsegmente
  • Weitere Untergliederung der Märkte in zutreffende Subsegmente
  • eventuell Berücksichtigung weiterer relevanter Aspekte, z.B. Performanceklassen, Branchen, Regionen, Vertriebskanäle, Kundengrößen
  • Ermittlung der Marktattraktivität je Segment auf Basis definierter Kriterien
  • Abbildung des Portfolios auf Markt- und Subsegmente

 

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Methoden der Marktanalyse: (1) Markttrends und Markttreiber

Publiziert am 22. Februar 2012 von Winfried Kempfle

Das Erkennen und Verstehen von Markttrends, die für das eigene Geschäft von Belang sind, stellt einen ersten wichtigen Schritt der Geschäftsplanung dar. Denn die Analyse von relevanten Umfeldentwicklungen, von neuen oder geänderten Markttendenzen, die sich auf die zukünftige Geschäftsentwicklung auswirken können, ist für die Unternehmensstrategie von entscheidender Bedeutung.

Die nachfolgende Präsentation zeigt das Konzept und Beispiele für Markttrendanalysen.

Markttrends und Markttreiber – Tools für das Strategische Management (Download)

Markttrends und Markttreiber – Tools für das Strategische Management (Folienansicht)

Bei den Trends lassen sich unterscheiden:

  • Megatrends, die allgegenwärtig, von umfassender, langfristiger und durchgreifender Bedeutung sind und sich quasi immer in irgendeiner Form auf das eigene Geschäft auswirken. Beispiele sind Globalisierung, Internetpenetration, Verstädterung, Bevölkerungswachstum.
  • Einzeltrends, die spezifisch für das jeweilige Unternehmen oder Geschäftsmodell zutreffend sind.

Markttrends lassen sich beispielsweise einteilen in

  • Technologietrends bzw. -entwicklungen, die sich auf Produkte, Funktionalität, Design etc. auswirken können
  • Kundenverhalten bzw. Veränderungen in den Kundenwünschen, wie etwa geänderte Einkaufsgewohnheiten (z.B. Online-Bestellungen, Rabattsysteme)
  • Wettbewerberverhalten und -strategien, z.B. Expansion in neue regionale Märkte oder benachbare Marktsegmente
  • Etablierung neuer Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungssysteme, wie etwa Software- und Servicemodelle, Komplettpakete, Kooperationsmodelle

Neben den Trends, die zumeist beobachtbar und gut beschrieben bzw. empirisch erfasst sind, gilt es auch, die sogenannten Markttreiber zu erkennen, also die Einflussfaktoren, die Trends auslösen oder deren Stärke und Richtung bestimmen. Denn oftmals sind es genau diese Markttreiber, die bei der strategischen Planung berücksichtigt werden müssen.

Markttreiber resultieren häufig beispielsweise

  • aus neuen Gesetzen und Vorschriften, wie dies etwa bei einer Liberalisierung von Märkten der Fall ist
  • aus Standardisierungs- und Normierungsergebnissen
  • aus grundlegenden Innovationen oder Erfindungen
  • aus bestimmten speziellen Elementen der Megatrends

Bei der Markttrendanalyse empfiehlt sich somit folgendes Vorgehen:

  • Identifikation der relevanten Markttrends
  • Analyse der trendbestimmenden Faktoren (Markttreiber und Kausalitäten)
  • Eventuell Anwendung von Methoden der Szenariotechnik, bei der mögliche konkrete Marktszenarien definiert werden.
  • Analyse und Prognose, welche Einflüsse und Auswirkungen Trends und Szenarien auf die eigene Geschäftsplanung und -entwicklung besitzen.
  • Proaktive Ausrichtung der Strategie unter Berücksichtigung der Trends, z.B. von technischen Innovationen, geänderten Kundenwünschen oder neuer Geschäftsmodelle
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Informationseinheiten des Blogs (Artikel und Beiträge)

Publiziert am 17. Februar 2012 von Winfried Kempfle

In einem früheren Artikel wurde bereits die Informations- und Navigationsstruktur des Blogs erläutert. In desem Beitrag geht es nun um die Struktur innerhalb eines Artikels. Mit diesen kurzen Erläuterungen soll dem Leser die Benutzung des Blogs und die Anwendung der Methoden, Techniken und Tools erleichtert werden.

Die Artikel des Blogs enthalten folgende Informationseinheiten, die insgesamt eine zwar grobe (wegen der gebotenen Kürze der Artikel), aber dennoch umfassende Beschreibung zumindest aller wichtigen Aspekte gewährleisten sollen:

  1. Kurze Einleitung mit einführenden Erklärungen, Definitionen, Überblicken.
  2. Präsentationen, die sowohl als Downloads verfügbar sind als auch in einer Folienansicht (die sofort durchgeblättert werden kann), mit ausführlicheren Informationen, ergänzenden Aspekten, Beispielen, Formatvorlagen, etc.
  3. Erläuterungen in Textform mit Beschreibung von Vorgehensweisen, Anwendungshinweisen, Ziel und Zweck der Methode.
  4. Links zu weiterführenden Informationen
  5. Diskussionsteil für die Abgabe von Kommentaren
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