Methoden der Strategieanalyse: (2) Lebenszyklus-Analysen

Publiziert am 14. Februar 2012 von Winfried Kempfle

Lebenszyklus-Analysen können überall dort angewandt werden, wo Bezugsobjekte verschiedene Phasen durchlaufen, die jeweils durch bestimmte Eigenschaften gekennzeichnet sind. Sie eignen sich im Rahmen des Strategischen Managements insbesondere für die Analyse von Branchen bzw. Märkten, Technologien und einzelne Produkte oder Produktgruppen.

Der Lebenszyklus wird als Kurve dargestellt: Auf der X-Achse werden die Altersdaten des Analysegegenstands (z.B. Zeit seit Markteinführung eines neuen Produkts in Monaten, Quartalen oder Jahren) abgetragen und auf der Y-Achse die Werte einer zu betrachtenden Messgröße zu den jeweiligen Zeitpunkten (z.B. Umsatz, Gewinn, Investition, Marktanteil dieses Produkts).

Die nachfolgende Präsentation zeigt das Konzept und Beispiele für Lebenszyklus-Analysen.

Lebenszyklus-Analysen – Tools für das Strategische Management (Download)

Lebenszyklus-Analysen – Tools für das Strategische Management (Folienansicht)

Bei den zuvor genannten Bezugsobjekten wird der Lebenszyklus in der Regel in folgende 4 Phasen mit ihren charakteristischen Merkmalen (erläutert am Beispiel einer Produktlebenskurve) eingeteilt:

  1. Entstehung: nach Markteinführung erst noch geringe Umsätze, die nur langsam ansteigen
  2. Wachstum: mit zunehmender Bekanntheit des Produkts Absatz größerer Stückzahlen und stärker steigende Umsätze
  3. Reife: langsames Erreichen der Marktsättigung mit nur nur geringem Umsatzwachstum auf hohem Niveau
  4. Alter: beginnende Ausphasung des Produkts (bzw. Ersatz durch Nachfolger), verbunden mit sinkenden Umsätzen

Ziel der Lebenszyklus-Analyse ist es, aus Kurvenverläufen und Positionen der Bezugsobjekte (also z.B. der Produkte) auf den Kurven Rückschlüsse für geeignete strategische und Marketing-Maßnahmen zu ziehen.

Dabei lassen sich 2 grundlegende Analyse-Methoden unterscheiden:

A. Status und Verlauf einzelner Produkte aus dem Portfolio:
Hier werden die gesamten Kurvenverläufe aller betrachteten Produkte rückblickend analysiert, um festzustellen, ob

  • Auffälligkeiten beispielweise in der bisherigen Umsatz- und Ergebnisentwicklung vorliegen, die eine (Korrektur-)Entscheidung verlangen würden
  • der aktuelle Kurvenstatus eine gewisse Ausgewogenheit ausdrückt, d.h. ob zum gegenwärtigen Zeitpunkt alle 4 Phasen durch mindestens jeweils ein Produkt abgedeckt sind

B. Positionierung aller Produkte aus dem Portfolio auf einer (fiktiven) Lebenszyklus-Kurve:
Hier werden die Daten (Alter und Umsatz) aller betrachteten Produkte so in ein Koordinatensystem eingetragen, dass (näherungsweise) eine hypothetische Kurve entsteht:

  • Diese Darstellung zeigt insbesondere, ob eine ausgewogenen Verteilung der Produkte des Portfolios auf alle Phasen vorliegt.
  • Werden darüber hinaus noch weitere Kriterien betrachtet (z.B. Gewinn, Marktanteil, Cash Flow, R&D-Aufwand, die etwa durch  unterschiedliche Kreisgrößen und -farben ausgedrückt werden können), ergibt sich ein anschauliches Bild der derzeitigen Qualität des Produktportfolios.
  • So verwendet, liefert die (Produkt-)Lebenszyklus-Analyse mit ihren 4 Phasen quasi dieselben Analyseergebnisse und Aussagen wie die “klassische” Portfolioanalyse der Boston Consulting Group mit ihren 4 berühmten Quadranten.

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Methoden der Strategieanalyse: (1) SWOT-Analyse

Publiziert am 10. Februar 2012 von Winfried Kempfle

Die SWOT-Analyse ist eine zumeist relativ einfach durchzuführende, gleichzeitig aber sehr grundlegende Maßnahme bei der Strategieentwicklung: Bei der SWOT-Analyse werden Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens herausgearbeitet und mit den Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) abgeglichen, die sich aus dem Markt ergeben. Ziel der Methode ist es, aus diesem Abgleich situationsspezifische, geeignete Wettbewerbsstrategien zu entwickeln.

Die nachfolgende Präsentation zeigt das Grundprinzip, die Vorgehensweise und Beispiele für SWOT-Analysen.

SWOT-Analyse – Tools für das Strategische Management (Download)

SWOT-Analyse – Tools für das Strategische Management (Folienansicht)

Bei einer SWOT-Analyse empfiehlt es sich, in zwei Schritten vorzugehen:

Zunächst werden für die vier Kategorien Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen jeweils die aus Sicht des Unternehmens wichtigsten zutreffenden Aussagen gesammelt. Dies kann in Form eines Brainstormings, eines strukturierten Interviews oder durch Auswertung von internen Unterlagen (Berichte, Protokolle, etc.) und externen Marktstudien geschehen. Empfehlenswert ist eine Beschränkung auf etwa 8 bis 10 Aussagen je Kategorie sowie ferner eine Priorisierung innerhalb jeder Kategorie entsprechend der zu erwartenden Auswirkungen jedes Punktes.

Im zweiten Schritt werden dann durch Kombination der Stärken und Schwächen einerseits mit den Chancen und Bedrohungen andererseits insgesamt 4 Gruppen möglicher strategischer Stoßrichtungen gebildet:

  1. Stärken und Chancen (S/O-Strategien): Identifikation der Marktchancen, die mit den Stärken des Unternehmens gut verfolgt und genutzt werden können, um die Wettbewerbsposition weiter zu verbessern.
  2. Stärken und Bedrohungen (S/T-Strategien): Einsatz der vorhandenen eigenen Stärken, um externe Bedrohungen zu neutralisieren oder zumindest zu minimieren.
  3. Schwächen und Chancen (W/O-Strategien): Definition von Maßnahmen, um Schwächen zu eliminieren, die der Nutzung neuer Möglichkeiten entgegenstehen
  4. Schwächen und Bedrohungen (W/T-Strategien): Entwicklung einer Verteidigungsstrategie, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.

Aus diesem “Portfolio” an Strategien werden sodann diejenigen ausgewählt und umgesetzt, die den besten Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit leisten können.

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Strategieanalysen in der industriellen Praxis

Publiziert am 8. Februar 2012 von Winfried Kempfle

Eine genaue Untersuchung der strategischen Ausgangssituation steht am Beginn der Strategieplanung und Strategieentwicklung. Neben externen Analysen des Umfelds (Markt, Konkurrenz, Technologien, etc.) spielen hier vor allem interne Analysen der eigenen Stärken und Schwächen des Unternehmens eine bedeutende Rolle. Im Rahmen von Strategieanalysen werden dabei die strategische Positionierung des Unternehmens im Markt bestimmt und Alternativen für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit formuliert.

Eine professionell durchgeführte Strategieanalyse sollte Antworten auf folgende Fragen liefern:

  • Wie ist mein Unternehmen am Markt positioniert?
  • Welches sind die wesentlichen Stärken und Schwächen der Firma?
  • Wer sind meine Zielkunden und wie kann ich deren Bedürfnisse bestmöglich adressieren?
  • Wie kann sich mein Unternehmen im Konkurrenzkampf behaupten?
  • Wie nutze ich Stärken und Kernkompetenzen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens?
  • Wie soll das Unternehmen strategisch optimal im Markt aufgestellt werden?
  • Welche strategischen Optionen für die Weiterentwicklung gibt es?
  • Welche strategischen Massnahmen lassen sich schnell und erfolgreich umsetzen?

Folgende Methoden und Tools sollten standardmäßig als Minimum eingesetzt werden:

Zu allen diesen Methoden werde ich in der nächsten Zeit im Rahmen dieses Blogs ausführliche Beiträge mit Erläuterungen und Hinweisen veröffentlichen.

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Informations- und Navigationsstruktur des Blogs

Publiziert am 5. Februar 2012 von Winfried Kempfle

Mit dem Blog Strategieplanung – Instrumente des Strategischen Managements möchte ich eine ausführliche Darstellung der wichtigsten Methoden und Tools entwickeln, die im Rahmen des Strategischen Managements zur Anwendung kommen. Dabei geht es mir vor allem um verständliche Methodenbeschreibungen mit Erläuterungen, Beispielen und Anwendungshinweisen.

Entsprechend den Aufgabenschwerpunkten des Strategischen Managements lassen sich verschiedene Themenbereiche bilden, die dann auch für die Definition der Informationsstruktur des Blogs bestimmend waren, nämlich

  1. Strategieberatung – wird häufig in Strategieprojekten bzw. bei der Strategieentwicklung in Anspruch genommen
  2. Strategieprozesse – mit den Unterpunkten
    • Strategieanalysen
    • Marktanalysen
    • Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzanalyse
  3. Strategiecontrolling – relevant bei der Strategieumsetzung
  4. Online Marketing – obwohl streng genommen nicht Teil des Strategischen Managements hier mit aufgenommen wegen seiner zunehmenden Bedeutung für die Vermarktungsstrategien von Unternehmen
  5. Projektmanagement – liefert wichtige Verfahren, die die Effizienz sowohl bei der Strategieentwicklung als auch bei der Umsetzung der strategischen Maßnahmen steigern

An diesen Themenbereichen orientieren sich

  • zum einen die (Haupt- und Unter-)Navigation
  • zum anderen die Bezeichnungen der Kategorien, denen Artikel und Beiträge zugeordnet werden, die sich mit bestimmten Aspekten des jeweiligen Gebiets im Detail beschäftigen (wobei auch Mehrfachzuordnungen möglich sind) und die zunächst unter Home veröffentlicht und später im Archiv gespeichert werden

Unter den Punkten der (Haupt- und Unter-)Navigation finden sich allgemeine einleitende Beschreibungen der jeweiligen Themenbereiche, incl. Vorgehensweisen im Überblick, Vorteile und Nutzen für die Anwender sowie Links zu weiterführenden Informationen.

Einen speziellen Navigationspunkt stellt “Über diesen Blog” dar. Hier werden übergeordnete Informationen und Erläuterungen zu Natur und Eigenschaften des Blogs gegeben.

Der Navigationspunkt “Home” schließlich enthält den vielleicht wertvollsten Content, nämlich die aktuellesten, zuletzt veröffentlichten Artikel und Beiträge, die detaillierte Informationen und Erläuterungen zu ausgesuchten, wichtigen Aspekten, Methoden, Verfahren, Techniken, usw. aus dem jeweiligen Themenbereich beinhalten.

Ältere Artikel lassen sich im übrigen

  • entweder durch Klick auf den entsprechenden Link am Ende von “Home” anzeigen
  • oder durch Auswahl des interessierenden Themenbereichs im Selektionsmenü “Kategorien” rechts oben auf jeder Seite

 

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Methoden der strategischen Wettbewerbsanalyse: (2) Wettbewerbsvergleiche

Publiziert am 1. Februar 2012 von Winfried Kempfle

Während die Industrieanalyse einen ersten, schnellen Überblick über die gesamte Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche oder eines bestimmten Marktes gibt, liefern Wettbewerbsvergleiche exaktere Rückschlüsse auf Stärken und Schwächen der Konkurrenz, da sie jeweils auf einer Reihe definierter Kriterien beruhen.

Auch die Position der eigenen Firma relativ zu den Wettbewerbern lässt sich somit differenziert ermitteln. Auf diese Weise erhält man genauere und detaillierte Hinweise auf mögliche Strategien zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit und -position.

In der Praxis haben sich drei Kategorien für Wettbewerbsvergleiche mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten empfohlen:

  • Strategische Wettbewerbsvergleiche
    Schwerpunkt: Kriterien, die die Strategie und den langfristigen Unternehmenserfolg beeinflussen, z.B. Portfolio, Produktqualität, Preisposition, Vertriebsnetz, Markenstärke, Finanzkraft, Partnerschaften, Vision, etc.
  • Performance-Vergleiche
    Schwerpunkt: Finanzielle Kennzahlen, z.B. Umsatz, Wachstum, Ergebnis, RoI, Vermögen, Liquidität, etc.
  • Marktanteilsvergleiche
    Schwerpunkt: Ranking der Wettbewerber in bestimmten Märkten, wobei für die Bildung der Marktanteile eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen herangezogen werden kann, z.B. Umsatz- versus Mengen-basiert, regionale oder technologische Abgrenzungen, etc.

Die nachfolgende Präsentation erklärt anhand eines Beispiels das Konzept des strategischen Wettbewerbsvergleichs:

Strategischer Wettbewerbsvergleich – Tools für das Strategische Management (Download)

Strategischer Wettbewerbsvergleich – Tools für das Strategische Management (Folienansicht)

Beschreibungen und Beispiele für Performance- und Marktanteilsvergleiche finden sich auf der Seite Strategietools für Strategische & Taktische Wettbewerbsanalyse

Bei allen Wettbewerbsvergleichen können neben einer statischen auch dynamische Perspektiven betrachtet werden, d.h. es wird die Entwicklung der strategischen Kriterien, der Perfomance-Kennzahlen und der Marktanteile betrachtet

  • entweder über einzelne Perioden,
    beispielsweise von Jahr zu Jahr, von Quartal zu (vorherigem oder vergleichbarem Vorjahres-)Quartal, wobei zwei oder auch mehr Perioden angesetzt werden können
  • oder im Zeitverlauf über viele Perioden,
    also über eine größere Anzahl von Quartalen, Halbjahren, Jahren usw.

Außer festen Zeiträumen wie Monate, Quartale, Jahre können als Perioden für den Konkurrenzvergleich jeweils auch kumulierte oder rollierende Zeiträume definiert werden.

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Methoden der strategischen Wettbewerbsanalyse: (1) Industrieanalyse

Publiziert am 30. Januar 2012 von Winfried Kempfle

Bei der Industrieanalyse werden gesamte Branchen oder (Industrie-)Sektoren untersucht und die wichtigsten Firmen der Branche bzw. des Sektors in einer Art Marktportfolio dargestellt.

Im Hinblick auf die zu analysierenden Firmen können folgende Fälle unterschieden werden:

  • Marktforscher und Industrieanalysten untersuchen normalerweise die größten (nach Umsatz, Marktanteil usw.) oder bedeutsamsten (z.B. bezüglich Wachstum, Markenstärke usw.) Unternehmen oder Branchenvertreter, meist aus globaler oder einer bestimmten regionalen Sicht
  • Firmenanalysten betrachten in der Regel nur die für sie wichtigsten (aktuellen oder zukünftigen) Wettbewerber oder Konkurrenzunternehmen.

Die nachfolgende Präsentation zeigt das Grundprinzip und Beispiele für Industrieanalysen.

Industrieanalyse – Tools für das Strategische Management (Download)

Industrieanalyse – Tools für das Strategische Management (Folienansicht)

Die zu analysierenden Kriterien und Aspekte werden zumeist drei Kategorien zugeordnet, um eine Portfoliodarstellung zu ermöglichen. Die Kategorien können dann in der X- und Y-Achse sowie als Kreisgröße abgebildet werden. Um diese Reduzierung auf drei Kategorien zu erreichen, empfiehlt sich eine sinnvolle Aggregation von Einzelkriterien.

Hinter der Kategorie “Vollständigkeit des Portfolios”, die sich besonders für Produkthersteller eignet, um mehrere Analysekriterien zu aggregieren, verbergen sich im Detail Punkte wie etwa

  • Abdeckung aller relevanten Marktsegmente (durch das Produktportfolio)
  • Abdeckung aller Performance- (und / oder Größen-)klassen  (durch das Produktportfolio)
  • Adaptierbarkeit der Produkte
  • Eignung der Produkte für unterschiedliche Vertriebskanäle
  • Aktualität des Portfolios (usw.)

Die zweite Kategorie “Wettbewerbsstärke” eignet sich prinzipiell für alle Arten von Firmen und ist sehr aussagekräftig, da sie sich aus Aspekten zusammensetzt, die Hinweise auf die Wettbewerbsstrategie der Konkurrenten geben, zum Beispiel:

  • Relative Marktposition / relativer Marktanteil
  • Relative Kostenposition / Gewinnspannen
  • Kundenloyalität
  • Distributionsstärke
  • Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte
  • Innovationskraft (usw.)

Als dritte Kategorie wird normalerweise der Umsatz (oder Marktanteil) gewählt, für dessen Darstellung sich symbolisch die Kreisgröße eignet. Durch die Bildung von Kreissektoren lässt sich als Zusatzinformation sogar die Umsatzaufteilung auf verschiedene Marktsegmente angeben, was allerdings bei einer größeren Zahl untersuchter Firmen zu etwas unübersichtlichen Portfoliobildern führt.

Die Industrieanalyse liefert Rückschlüsse auf die Marktchancen und damit auf die zu verfolgende eigene Wettbewerbsstrategie, und zwar

  1. aus der Gesamtsruktur des Marktportfolios, also aus Anzahl, Verteilung und Größe der abgebildeten Firmen (z.B. dominante Wettbewerber, fragmentierter Markt, etc.) und
  2. aus der Position der eigene Firma relativ zu den Konkurrenten in Bezug auf Wettbewerbsstärke, Größe und der weiteren definierten Analysekriterien.
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Balanced Scorecards als Management-, Kommunikations- und Führungsinstrument

Publiziert am 27. Januar 2012 von Winfried Kempfle

Balanced Scorecards sind hier bereits als Instrument der Geschäftssteuerung vorgestellt worden.

Balanced Scorecards sind aber deutlich mehr als reine Kennzahlensysteme: Sie fungieren richtig angewandt auch als Management-, Kommunikations- und Führungsinstrument.

Managementinstrument
In den Prozess der Scorecard-Erarbeitung sollte normalerweise die gesamte Unternehmensführung engstens eingebunden sein. Denn hierbei findet in der Regel auch eine Strategieklärung statt, d.h. die Strategie des Unternehmens und dessen strategische Ziele für die nächsten Jahre werden festgelegt. Dies ist Aufgabe des gesamten Managements bzw. Leitungsgremiums eines Unternehmens. Die gemeinsame Erarbeitung und Verabschiedung der Balanced Scorecard führt dann auch zu einer einheitlichen Sicht auf die langfristigen Unternehmensziele und strategischen Stoßrichtungen. Im Endeffekt erhöht dies die Akzeptanz der Strategie und begünstigt deren Umsetzung.

Kommunikationsinstrument
Über ein Scorecard-System können Mitarbeiter auf einfache und vor allen Dingen einheitliche Art und Weise über die Unternehmensstrategie, die strategischen Ziele und die kritischen Erfolgsfaktoren (KPI) informiert werden. Sinnvoller Weise werden Scorecards in die Reporting-Verfahren integriert. Somit lässt sich auch der jeweilige Stand der Umsetzung und der Fortschritt bei den einzelnen Messgrößen regelmäßig an die Mitarbeiter kommunizieren.

Führungsinstrument
Und zuletzt lassen sich natürlich die Zielwerte der Messgrößen als Vorgaben im Sinne des Management by Objectives im Führungsprozess verwenden. Führungskräfte und Mitarbeiter erkennen ihren jeweiligen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und  können sich mit diesen identifizieren. Im Rahmen von Zielvereinbarungen werden sodann individuelle Ziele definiert, die aus den Zielwerten der kritischen Erfolgsfaktoren abgeleitet sind. Die persönliche Performance, d.h. Zielerreichung, wirkt sich auf diese Weise direkt auf die Realisierung der strategischen Ziele aus.

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Prognosetechniken im Rahmen der Marktanalyse

Publiziert am 25. Januar 2012 von Winfried Kempfle

Eine wichtige Aufgabe von Marktanalysen ist, die zukünftige Marktentwicklung zu prognostizieren. Dafür kann sich die Marktanalyse verschiedener Prognosetechniken bedienen, die in folgender Übersicht dargestellt sind:

Prognosetechniken für die MarktanalyseFür die Prognose gibt es unterschiedliche Komplexitätsstufen:

  • im einfachsten Fall werden nur die Liefermengen bzw. Stückzahlen betrachtet, wie das oft bei PKW, Mobiltelefonen etc. der Fall ist
  • wird das Marktvolumen, also der Wert der Mengen, angegeben, sind als weiterer Parameter die Marktpreise zu berücksichtigen, wobei hier oftmals große regionale Unterschiede bestehen
  • gelegentlich muss zwischen Endkunden- und Herstellersicht unterschieden werden; in diesem Fall müssen zusätzlich Distributionsstrukturen und Vertriebsspannen in die Betrachtung einbezogen werden
  • in allen Fällen gibt es verschiedene Detaillierungsgrade, die einerseits aus den abzudeckenden Markt-, Kunden- oder Technologiesegmenten, andererseits aus regionalen und Länderaspekten resultieren

 

 

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Primär- versus Sekundär-Marktforschung

Publiziert am 23. Januar 2012 von Winfried Kempfle

Im Rahmen von Marktanalysen kommen regelmäßig Methoden sowohl der Primär- als auch der Sekundär-Markforschung zur Anwendung. In diesem Artikel möchte ich gerne die wesentlichen Charakteristika dieser beiden Marktforschungsmethoden beschreiben:

Primär-Markforschung erfasst Daten und Informationen direkt an der Quelle. Dies können Endkunden, Anwender oder Verbraucher sein, aber auch Hersteller, Distributoren oder Zulieferer. Die Gewinnung der Daten und Informationen erfolgt durch (eigene oder beauftragte) Befragung, Erhebung, Tests oder Beobachtungen bei der Zielgruppe vor Ort, im Falle der Befragung kann dies auch online geschehen. Die Ergebnisse sind sowohl qualitativer als auch quantitativer Art.

Sekundär-Markforschung gewinnt Daten und Informationen durch Auswertung und Analyse aus bereits vorhandenem Datenmaterial, beispielsweise Marktberichten, Datenbanken, Fachpublikationen oder externen Recherchen. Häufig kommen hierbei Marktmodelle für die Transformation der Ausgangsdaten zur Anwendung, um diese für spezifische Bedürfnisse nutzbar zu machen. Die Ergebnisse sind typischerweise quantitativer Art.

Methoden-Mix und die Schwerpunkte werden von der Zielsetzung und Intensität der Marktanalysen sowie dem dafür verfügbaren Budget und Personal bestimmt: Primär-Marktforschung ist personalintensiv und wird daher hauptsächlich von darauf spezialiserten Unternehmen betrieben, z.B. von Industrieanalysten oder Instituten. Sofern deren Recherchen nicht im Auftrag erfolgen, sind ihre Marktreports eher generischer Natur, so dass sie von einer möglichst großen Zahl an Zielgruppen, Kunden und Interessenten für verschiedene Zwecke nachgefragt werden können.

Der Nachteil dieses Vorgehens liegt für Anwenderfirmen darin, dass diese Daten dann häufig nicht unmittelbar für eigene Zwecke, etwa in der Strategieplanung, angesetzt werden können, weil beispielsweise abweichende Marktsegmentierungen oder Detaillierungstiefen verwendet werden. In diesem Fall helfen aber die angesprochenen Marktmodelle, die im Rahmen der Sekundär-Marktforschung entwickelt werden und  mit denen Daten für spezifische, vordefinierte Zwecke aufbereitet und den Zielgruppen des eigenen Unternehmens wie Management, Planung, Vertrieb, Marketing, etc. zur Verfügung gestellt werden können.

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Strategieblog entwickelt sich bereits sehr gut

Publiziert am 22. Januar 2012 von Winfried Kempfle

Knapp 3 Wochen nach dem Start meines Strategieblogs ist schon ein beträchtlicher Fortschritt erkennbar:

  • Die Navigationsstruktur ist komplett eingerichtet, selbst die Themen Online Marketing und Projektmanagement, die ich erst später nachschieben wollte, sind schon vorhanden.
  • Für den Hauptpunkt Strategieprozesse liegt eine Struktur mit den Unterpunkten Strategieanalyse, Marktanalyse und Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzanalyse vor.
  • Alle Themen der Navigationsstruktur sind gefüllt mit Inhalten und mit Links zu Seiten mit weiterführenden Informationen versehen.
  • Für die meisten Themen sind nicht nur Links platziert, sondern sogar Präsentationen eingebunden, in denen direkt auf der Seite geblättert werden kann.
  • Für jede Themenkategorie gibt es schon mindestens zwei Artikel mit Fachinformationen. Eine ganze Reihe weiterer Artikel ist geplant, teilweise liegen diese bereits im Entwurf vor.
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